Práca vo finančných službách nebola pred štyrmi desiatkami rokov taká atraktívna ako dnes – ani podstatou ani platovo. Čo vás po skončení vysokej školy priviedlo k poisťovníctvu?
- Na poisťovanie rizík v zahraničnom obchode ma zlanáril sused. V tom čase som končil zahraničný obchod na Obchodnej fakulte Vysokej školy ekonomickej. Keď som zistil, že z tých ideálov, o ktorých nám na škole hovorili – cestovanie do západných krajín, pôsobenie na delegatúrach v zahraničí – vzhľadom na pôvod mojich rodičov-nestraníkov nebude asi nič, tak som sa chopil tejto ponuky. Už diplomovú prácu som písal na tému poisťovanie zahraničnej dopravy a iných záujmov v zahraničnom obchode. Platová stránka bola pre absolventov vysokých škôl, až na niektoré výrobné podniky, viac-menej rovnaká. Bola jednotná platová úprava.
V poisťovníctve som mal tú česť a šťastie stretnúť také osobnosti, ktoré mi ukázali zaujímavú, veľmi rozmanitú stránku poisťovníctva. Pri nich som si robil vlastný názor na poisťovníctvo. Je to úžasné odvetvie celej ekonomiky, nielen finančného sektora. Žiaľ, na druhej strane som si v praxi overil, že na poisťovníctvo sa aj pred revolúciou aj po revolúcii pozeralo prevažne ako na zdroj peňazí (najmä na rezervné fondy) a hľadali sa spôsoby, ako sa k nim dostať. Vtedy sa prostredníctvom príkazu ministerstva financií napríklad použil rezervný fond na preventívnu činnosť. Štát si tak pomohol pri budovaní čistiarní odpadových vôd a nemusel použiť zdroje z daní. Po revolúcii išlo tiež o rezervné fondy a ich získanie prostredníctvom účtovných operácií.
Podstata a zmysel poisťovníctva nebola dostatočne docenená ani pred revolúciou ani po nej.
Na sedemdesiate a osemdesiate roky sa dnešnou optikou pozeráme ako na obdobie stereotypov a byrokracie. Bolo to tak?
- Byrokracia sa prejavovala najmä v súvislosti s rôznymi povoleniami a zákazmi tam, kde si to teraz ani nevieme predstaviť. Napríklad, potrebovali sme súhlas ministerstva financií na výmenu služobného auta, ktoré malo najazdených vyše 200-tisíc kilometrov. Napriek tomu, že poisťovňa na to mala finančné zdroje, nesmela tak urobiť kvôli plánovaným kvótam motorových vozidiel, ktoré ministerstvo rozdeľovalo pre svoj rezort.
V poisťovníctve bol stereotyp najmä pre neexistenciu konkurencie. Neznamenalo to, že by zamestnanci poisťovní neboli schopní reagovať na požiadavky občanov a organizácií. Produkty sa inovovali , ale zďaleka nie tak často, ako teraz, v čase konkurencie. Klient mal len dve možnosti – poistiť sa v rámci daných možností alebo sa nepoistiť. Aj táto skúsenosť mi dáva dostatok dôvodov na vyjadrenie nevôle so zámerom vytvoriť jednu zdravotnú poisťovňu.
Podnikalo sa v monopolnom prostredí jednej štátnej poisťovne. Dalo sa vôbec hovoriť o podnikaní? Vyvíjali sa aj vtedy nové produkty, marketingové postupy a pod.?
- V tom čase sa slovo podnikanie nepoužívalo, hovorili sme o aktivitách na plnenie plánu. Určilo nám ho ministerstvo financií, a to v takých podrobnostiach, ako výška nákladov na cestovné na služobné cesty alebo celková suma peňazí na pohonné hmoty. A samozrejme, bol ukazovateľ predpísané poistné. Čo sa dnes asi bude zdať zvláštnosťou, zisk neovplyvňovala výška vyplatených poistných udalostí. Systém tvorby rezerv bol až do konca roka 1995 celkom iný, ako ho poznáme dnes. Zisk sa vlastne tvoril len úsporou nákladov, ktoré boli v kalkulácii poistného vyčlenené na zabezpečenie prevádzky poisťovne. V roku 1989 mala poisťovňa v pláne len päť percent z poistného na úhradu nákladov – všetkých, vrátane reklamy. Dnes asi ťažko predstaviteľné číslo. Ministerstvo nám rozpisovalo plán až do takých detailov, ako bola výška cestovného alebo spotreba pohonných hmôt na služobné motorové vozidlá.
Spomenul som náklady na reklamu. Tá sa orientovala najmä na podporu internej obchodnej siete. Externá pozostávala z dobre známych dôverníkov, pejoratívne nazývaných agentov s teplou vodou. Reklama v podobe drobných darčekových predmetov bola zmysluplná, lebo bolo treba presvedčiť občanov, aby sa poistili (pomer životného poistenia a neživotného poistenia bol 25:75). Štátne podniky a družstvá boli prakticky všetky poistené – tam nebolo potrebné použiť prostriedky na reklamu, skôr peniaze z fondu na zábranu škôd, ktorý sa tvoril vo výške dvoch percent z predpísaného poistného.
Prišli spoločenské zmeny. Predpokladali ste transformáciu poisťovne a poistného trhu tak, ako sa udiala?
- Pravdupovediac o konkurenčnom prostredí sme toho vedeli pomerne málo. Informácie sme získavali odkiaľ sa dalo, vrátane zaisťovateľov, ktorí začali hojne navštevovať Slovenskú štátnu poisťovňu. Mechanizmus fungovania poisťovne ako akciovej spoločnosti (spočiatku ešte ako účastinnej spoločnosti) bol tiež málo známy. Vzhľadom na to všetko musím priznať, že to bolo objavovanie nových vecí za pochodu a z večera do rána, vrátane legislatívy.
Boli ste aktívnym účastníkom transformačných zmien v Slovenskej poisťovni. Ako sa pripravovala na skutočne trhové prostredie?
Bolo viacero scenárov. Ministerstvo financií a vládnuca politická garnitúra mala záujem o transformáciu Slovenskej štátnej poisťovne. Jedna cesta viedla cez zákon o veľkej privatizácii. Druhá, ktorú by som nazval „netrpezlivou“, išla cez transformáciu na Slovenskú poisťovňu, štátna a. s. Predchádzala jej privatizácia v zmysle zákona o veľkej privatizácii, podľa ktorého malo byť 30 percent majetku SŠP zaradených do prvej vlny kupónovej privatizácie. Inými slovami, zriadilo sa predstavenstvo a dozorná rada poisťovne, kde boli nominované aj osoby z vládnej garnitúry a do dozornej rady zvolení aj zástupcovia zamestnancov.
Vedenie SŠP ešte pred jej transformáciou bolo ochotné podporiť vznik konkurenčného prostredia. Napríklad spolu s kolegami som bol členom prípravného výboru pre založenie poisťovne Otčina. Boli aj také úvahy že SŠP by sa rozdelila na štyri poisťovne, tak, ako boli vtedy štyri oblastné závody – Bratislava, Nitra, Zvolen, Košice.
Ste zakladateľom jednej z prvých súkromných poisťovní Union. Kde ste vzali základný kapitál a know-how, ktoré sa od toho v monopolnej štátnej poisťovni muselo odlišovať?
Založenie poisťovne Union bolo vyvolané už spomenutou snahou o rýchle ovládnutie Slovenskej poisťovne, ako som to spomenul. Tou privatizáciou došlo k odčleneniu Závodu pre zahraničné poistenie a zaistenie od Slovenskej štátnej poisťovne a vstup do prvej vlny kupónovej privatizácie. Základné imanie výške 10,8 mil. Kčs bolo odčlenené od Slovenskej štátnej poisťovne. To bola tak nízka suma, že za iných okolností by MF SR s takým nízkym základným imaním nepovolilo založiť poisťovňu. Boli sme vydaní napospas, ale nevzdávali sme sa. Know-how, ktoré sme mali, sa odlišovalo najmä vzťahom ku klientovi. Od samého začiatku som mal spolu s kolegami – cca 30 zamestnancami Závodu pre zahraničné poistenie a zaistenie – silné a jasné presvedčenie, že na prvom mieste v našich službách musí byť klient.
Možno sa to na prvý pohľad s odstupom času nezdá byť až také dôležité, ale vtedy to bolo čosi veľmi dôležité a odlišné od konkurencie. Pre mňa osobne to nebola až taká nová vec, pretože aj počas práce v Slovenskej štátnej poisťovni som vždy mal vnútorné presvedčenie, že sme tam pre klienta. Monopolné postavenie SŠP si to však nevyžadovalo prezentovať aj navonok. Okrem toho, našou prednosťou boli jazykové znalosti a možnosť získať si informácie o produktoch a službách klientov aj zo zahraničia, napríklad od zaisťovateľov. Prvé štádium konkurencie na trhu sa vyznačovalo schopnosťou priniesť poistenie takých rizík, ktoré konkurencia ešte neponúkala. Nebolo to teda najmä o cene ako dnes, ale o produktoch, ktoré bolo treba rýchlo prispôsobiť novému podnikateľskému prostrediu.
Dvadsaťročné história Unionu je históriou úspechu. Čo boli hlavné faktory?
Ako vždy a všade nie je to len o úspechu. Aj svet musí občas zažiť krízu, aby sa poučil, že nemôže byť stále len dobre. Za hlavné faktory považujem odhodlanie a nadšenie ľudí, ktorí Union zakladali. Postupne sme prijímali ľudí so zdravým sedliackym rozumom, etickými predpokladmi na prácu v poisťovni a chuťou a schopnosťou učiť sa, lebo sme prijímali ľudí bez znalosti poisťovníctva.
Kultúru firmy sme budovali na báze príkladov z našej každodennej praxe, nie cestou teoretických školení. K tomu sme pridávali poistnotechnické vedomosti princípov poisťovníctva a ich uplatňovanie v praxi. Etický a úprimný vzťah ku klientovi a jeho vyjadrenie formou sloganu znel: „Sme tu pre Vás“. Až neskôr sa tento slogan rozšíril aj do iných firiem a niekde ho vidno ešte dnes. Potom sme ho nahradili iným: „Svet vzájomnej dôvery“, ktorý vyjadroval vyšší stupeň vzájomného vzťahu s klientom.
Ako vidíte, nič bombastické, ale to naozaj základné. Myslím si, že v podnikaní by malo platiť vždy a všade.
Plné znenie nájdete v časopise Poistné rozhľady, ktorý si môžete objednať na www.slaspo.sk.
Komentáre
Pridať komentár